基于平衡計分卡的能源企業繢效評價管理研究--以GH能源公司為例

來源: www.pkckr.com 作者:vicky 發布時間:2020-01-11 論文字數:44577字
論文編號: sb2019121820563628933 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是一篇企業管理論文,本文在對 GH 能源公司現行績效評價體系工作現狀、存在問題以及內外部競爭環境和競爭條件深入分析基礎上,在平衡記分卡的基礎上增加了安全與環保維度。

1 緒論

1.1 研究背景
隨著我國經濟的飛速發展、人民群眾生活水平的提高,對能源的需求也越來越高。同時,受到國家宏觀政策的影響,對能源企業的生產過程、安全標準、環境保護等方面的要求也不斷增加。面對日益增長的能源需求,越來越多的社會資本進入到能源生產運營領域中,各類能源企業的數量和規模都呈現出快速增長的態勢。在能源企業快速發展過程中,由于其管理模式等方面的原因,往往存在過分重視財務指標、人力資源績效考核不完善、人才配置不科學、人才流失嚴重、安全與環保指標不滿足國家標準等諸多問題,嚴重制約了能源企業的可持續健康發展。
當前社會發展背景下,能源企業面臨著市場供需、地企關系、價格機制、替代能源競爭、國家政策、市場改革、同業競合、合資合作風險等交互影響,國家對能源企業的科技創新戰略績效評估提出了新的挑戰。我國 2016 年發布的《國家創新驅動發展戰略綱要》中明確提出了油氣科技評估要突出創新導向,將技術轉移和科研成果對經濟社會的影響、研發投入、創新績效和人才評估作為重要指標,對能源科技創新戰略績效評估提出了新要求[1]。在新的挑戰和要求下,建設一套規范化、科學化、系統化的績效評估方法與考評體系,解決現有績效評估在不同類型指標體系、計算方法存在的問題,進一步從單一評估方法向體系性方法轉換,是適應能源企業科技創新驅動發展的必然舉措。
隨著能源企業績效評價管理改進的不斷加強,對其管理模式和評價標準的要求越來越高。建立健全的現代化能源企業,強化企業的長期可持續發展及行業競爭力,建立全面的內部管理制度,重視績效考核,增強企業各類資源的利用率及運營效率。在能源企業績效評價管理過程中,應將考核結果與員工的績效工資相掛鉤,逐步提高績效獎金所占比重;采取將財務指標與非財務指標相結合的方法,避免出現過分考量財務指標,損害企業的長期發展;完善人員培養制度,合理制定薪酬制度,做到同工同酬,對知識密集、高層次人才、工作量繁重的崗位進行待遇傾斜;緊跟國家政策,提高企業在安全及環保層面的評價管理水平,在生產、倉儲、運輸等關鍵環節做到嚴格把控。
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1.2 研究目的與意義
1.2.1 研究目的
本文的研究目的在于通過績效管理理論、平衡記分卡理論以及層次分析法,綜合國內外能源企業績效管理評價的研究現狀,使用改進的平衡記分卡制定能源企業績效考核評價指標,并使用改進的層次分析法確定各項指標的權重。
本文以 GH 能源公司為分析研究對象,從企業管理者的角度,在財務維度、客戶維度、內部業務流程維度、學習與成長維度四個維度的基礎上,增加安全與環保維度,構建符合能源企業戰略發展的績效評級指標體系。制定的績效評價指標體系具有可操作性,幫助能源企業改進業績評價,推動人事管理、績效工資、內部業務流程等方面的深化改革,提升企業的管理水平和行業競爭力。
1.2.2 研究意義
當前能源企業普遍存在財務指標權重過高、管理混亂、安全與環保水平不達標等問題,嚴重制約企業的健康發展。本文通過研究和構建能源企業績效管理評價體系,推動能源企業提升內部管理水平,符合國家對能源科技創新戰略績效評估,以及對環境保護的要求。本文在能源企業的績效管理評價過程中,引入了改進的平衡記分卡,研究平衡記分卡在能源企業績效管理評價中的必要性和可行性,通過增加安全與環保維度,彌補了依賴財務角度評價的不足,為提升能源企業績效管理和績效評價理論研究提供更多方法;此外,本文采用模糊層次分析法確定各項評價指標的權重,該方法有效彌補了層次分析法在計算過程中不足,簡化了計算過程。
本文以構建 GH 能源公司績效評價指標體系為目的,通過對戰略環境的分析,明確企業發展的戰略目標,將拓展后的平衡記分卡五個維度滲透到公司的績效管理評價體系中,繪制戰略地圖,并建立一套符合 GH 能源公司實際情況的績效考核系統。通過這種績效考核辦法及時發現運營、生產等環節存在的問題并提供給管理者,找到解決方案,使績效考核為公司的管理服務,為公司的長足發展提供保障。改變了以往單單以財務性指標作為評價標準的績效評價體系,通過多個維度指標的選取所構建的績效評價指標體系,為早日實現企業戰略目標提供了基礎。
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2 相關理論綜述

2.1 績效管理理論綜述
2.1.1 績效管理理論內容
績效管理(Performance management, PM)是企業各級管理人員與員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門以及組織的績效[39]。
績效管理在企業管理應用中具有以下作用[40]:
1、促進組織和個人績效的提升
科學制定的績效管理體系能有效明確組織、部門、個人的目標。管理者通過績效考核及時發現員工在工作中存在的的問題,通過采取資源傾斜、工作方法改進、問題糾正等方式,保證績效目標的實現。績效考核評價過程中,管理者通過績效考核結果對員工的工作貢獻作出客觀公正的評價,明確個人對部門的貢獻,采用績效獎金等方式激勵員工。對績效考核較差的員工,管理者應及時談話溝通,通過制定改善計劃、調整更適合的工作崗位等方式,幫助員工完成目標。
2、促進管理流程和業務流程的優化
績效管理制定過程中,通過過程管理流程的不斷優化、合理安排各管理環節,促進人力資源管理、組織效率的提升。績效管理過程中,管理者從公司宏觀利益及工作效率出發,盡可能提升業務處理效率,根據員工的績效考核結果、談話反饋內容,在績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋四個方面不斷進行優化調整,以達到促進企業管理流程和業務流程優化的目的。
3、保證組織戰略目標的實現
清晰的發展思路和長遠的發展目標及規劃,是企業長期穩定發展的重要基礎。隨著經濟發展速度的提升,為了適應日益增加的行業競爭壓力,企業必須根據外部經營環境的變化,及時調整戰略目標及內部運營計劃,并進一步調整企業年度經營目標。公司管理者、各部門管理者、部門員工,按照由上至下的層次依次分解目標,并以此制定每個崗位的績效考核目標。
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2.2 平衡記分卡理論
2.2.1 平衡記分卡四個維度
平衡記分卡是企業戰略管理與執行工具,從財務、客戶、內部流程、學習與創新四個維度幫助企業設計戰略管理與績效體系[49]。
1、財務維度
財務是重要的企業業績指標,直接決定了組織和個人對企業帶來效益。對于能源企業來說,健康的財務水平不僅保證現有資金的周轉,同時為長期的發展提供保障。能源企業在建設過程中,具有前期投入大的特點,基地建立、倉儲、物流等環節均需要投入大量資金,如何提高現有資源的利用率、提升企業運營效益、創造更多的價值,是財務維度關注的重點。
2、客戶維度
企業在運營過程的產品、服務、售后等方面,需要圍繞客戶的需求不斷進行改進。能源企業的客戶往往具有交易金額較大,長期合作的特點,因此在管理過程中必須提供優質的服務并對客戶的意見進行及時反饋。就能源企業而言,客戶維度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率、客戶投訴率等指標。
3、內部業務流程維度
內部業務流程維度主要針對企業內部生產和管理流程的改建,利用有限的資金、設備等資源,在保證產品質量的同時,盡可能的提升生產效率、減少內部損耗,提高企業的經營效益。能源企業具有組織龐大、內部業務流程繁雜的特點,經營過程中存在效率低下的問題,因此在制定內部流程時必須從企業實際情況出發,使用生產質量、營運流程、生產效率等指標。
4、學習與成長維度
學習與成長維度通過提升組織與個人的能力,以達到完成企業戰略目標的目的。對于能源企業而言,需要不斷發現當前生產管理水平與行業內企業之間的差距,通過提升科研能力、優化人員結構等方式,實現可持續發展戰略目標。能源企業的學習與成長維度,通常采用人員結構、員工生產力、員工滿意及進步、員工忠誠度等指標進行評價。
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3 GH 能源公司發展現狀及績效管理問題分析..................... 21
3.1GH 能源公司基本情況簡介...........................21
3.2GH 能源公司現狀的 SWOT 分析...........................22
3.3GH 能源公司現行績效評價制度分析.............................23
4 GH 能源公司績效評價體系構建............................27
4.1 基于改進的平衡計分卡 GH 能源公司績效評價體系設計步驟........27
4.2GH 能源公司績效評價體系構建原則.........................28
4.3GH 能源公司績效評價體系初步建立...............................29
5 基于平衡計分卡理論的績效評價指標體系在 GH 能源公司應用...........53
5.1 績效評價體系的實施過程.....................................53
5.2GH 能源公司煤炭生產部門績效評價指標............................54
5.3GH 能源公司績效評級結果與分析.............................56

5 基于平衡計分卡理論的績效評價指標體系在 GH 能源公司應用

5.1 績效評價體系的實施過程
績效評級指標體系實施過程如圖 5.1 所示。

第一,明確績效評價針對的部門,并結合該部門的實際情況對評價指標的內容、權重值進行調整,設計合理的考核方法。
第二,定期執行績效考核評價體系,對部門的績效做出綜合評價,下發至部門并獲得考核反饋結果。部分對考核結果存在異議的,可由該部門提出考核申訴,并進行二次考核。
第三,將最終的考核結果上報企業負責人,并在公司范圍內進行公示。
第四,績效考核結果的應用。為了調動員工的積極性,將績效考核的結果與年終獎金、漲薪幅度、崗位晉升掛鉤,作為評價部門與員工工作水平的依據。此外,通過分析績效考核結果,能夠發現部門及員工存在的不足,幫助企業提升員工的水平。
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6 總結和展望

6.1 總結
隨著國家去產能、調結構的持續推進、對生產安全和環保的日益重視,以及能源行業競爭壓力的日益增加,能源企業原有的績效考核制度已不能滿足現在的發展。當前,能源企業的發展不能僅僅以財務為單一的考量指標,為了實現長期穩定的發展、適應國家相關政策,需要制定高標準的績效考核體系,從客戶、內部業務流程、學習與成長、安全與環保等多個角度進行績效考核評價。通過績效考核過程的不斷優化、結果反饋、績效激勵等措施,完善能源企業內部管理流程,充分調動員工工作積極,增強企業核心競爭力。
本文在研究中綜合運用了績效管理理論等方法,針對 GH 能源公司這樣一個典型的民營全業務鏈企業的績效評價問題作為研究對象,探索使用平衡記分卡進行績效管理在能源企業的普遍適用性,解決公司在管理過程中存在的諸多問題,構建一套符合企業戰略發展的績效評價體系。
本文研究的 GH 能源公司是一家上市企業,發展至今已具有完整、配套的能源產業業務鏈條,銷售的能源產品范圍涵蓋了煤、油、氣三大品類。但是,隨著公司近幾年的快速發展,以及國家宏觀經濟的變化和能源產業政策的改變,使得原有績效管理制度出現了明顯問題。通過 SWOT 模型對 GH 能源公司現有的績效評價制度進行分析,并研究公司現行績效評價制度,發現 GH 能源公司績效管理制度最主要的問題是績效評價指標體系不完整,具體體現在公司戰略目標沒有準確落實到績效評價指標、忽視內部業務流程、忽視對員工學習成長的考核、安全和環保指標重視程度不夠。這些問題嚴重影響了公司長期穩定的發展。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.pkckr.com/qygllw/28933.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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